西安少儿跆拳道行业的创新猜想如果从行业生命周期来看，跆拳道无疑是退潮期的赛道，经过近几年的快速发展，市场上的供给已经远远大于需求了，实际上如果把行业视角切换为争抢4-7岁孩子的课余时间这一视角，跆拳道更是一种边缘化的选择。

　　相比于文化课，跆拳道跟游泳、舞蹈、艺术私教一样，很难被在线教育替代，是必须在现场才能交付顾客价值的教育培训服务，除非AR\VR技术获得大幅度突破和普及，否则只要能保证家长和孩子的价值、体验得到满足，这个行业就不会受互联网的正面冲击。

　　但如果要说不受互联网影响，也不对，跆拳道这种教育培训产品跟数量众多的其他少儿素质服务产品一样，都是占据孩子课余时间的一种选择，当线上产品的客单价越来越低，服务体验越来越好，对孩子成长、帮助越来越大时，孩子们的时间和注意力就会更多地花在线上教育服务方面，削减线下服务时间，同时，随着线下各类服务供给（STEAM教育的普及、抖音催熟的街舞尬舞热、益智类艺术和研学产品等）遍地开花，这种竞争状态不但会持续，还将反过来提升家长和孩子的体验阈值，让家长和孩子对跆拳道馆的各种教学、服务体验提出更高的要求。

　　首先，从客户角度出发，家长把孩子送到跆拳道馆，无非想让孩子在防身、体魄、性格、社交、信心等方面有所改善，但跆拳道服务的特殊之处在于，教练即服务，每一个教练所输出的服务价值是不同的，如果只是单纯的跆拳道技巧本身的教学，完全可以人工成本较低的速学团队来解决（实际上，在整个行业蓬勃发展期，很多道馆的教练都是速学者），但这与家长的预期是有距离的，家长更渴望看到的，是孩子通过训练本身得到的显著变化，而这种变化对教练提出了新的要求，也即教练要具备一定的心理学素养和对孩子成长特点的了解，对孩子的身体、精神越了解，教学也就越有针对性，孩子的变化也就越大，家长和孩子获得的价值体验就越好，原本到7岁、8岁就会结束学习的孩子，只要教练足够好，甚至可以跟到高中，而平时跆拳道馆内的续课率，不同教练也不一样。

　　所以从教练即服务的这一特点出发，想要通过服务创新获得竞争优势，就必须对教练队伍重新选择和培训，加入针对孩子成长特点和少儿心理学的要素进去，并通过跆拳道教研能力本身，开发出一套综合的针对不同孩子成长特点的系统化解决方案。让每一个教练都能通过学习稳定输出具有“确定感的顾客价值”。

　　其次，IP化几乎是所有教培行业的发展趋势，因为几乎都是每个IP讲师决定了用户体验、用户价值、销售额、续课率等。跆拳道馆的每个教练的教学能力、心理学素养、跆拳道水平等都不一样，输出的价值感也就不一样，所以价格不应该是统一的，而是不同教练不同风格不同价格，加上对不同教练个人IP的包装，每个教练都可以通过自身服务的提升，来提升自己的价格，这样，每个教练就会进入一个正态循环——不停地通过教学服务的创新来提升顾客价值和体验，提升自身收入，从而提升道馆的品牌和利润率。假如教练IP化成为道馆的一种战略选择，那商业模式、教学模式、战略资源都要围绕IP打造来建立，而不再是当下这种简单的雇用关系了。

　　IP化的另一种演化形式就是跆拳道私塾，也就是随着孩子和教练彼此认同感的提升，教练可以增加服务宽度和深度——协助家长，承包孩子的所有其他碎片化时间（孩子没事就可以过来），以跆拳道及其精神为载体，对孩子更健全的成长负责，并通过这类“超级客户”的培养，形成以私塾学员为核心的推荐矩阵。这里对教练的要求极高，教练必须对跆拳道精神、孩子成长特点和教学方法、沟通能力等有足够的造诣。否则就会成为一个笑话，误人子弟，透支个人信用。

　　IP化的一个利好消息是，随着抖音的崛起，个人IP的打造可以通过创意的形式迅速养成，这也正好符合道馆周内白天的人效提升的要求，白天通过创意策划制造养成IP的话题内容，晚上和周末教学。但这对教练团队的创意能力会提出不小的挑战，必须足够有趣、搞笑、好玩，才会获得更多推荐，跟对错、好坏并无直接关联。

　　这种创新面临的一大障碍就是因为竞争环境的恶化，道馆向销售端倾斜的资源过多，很多道馆不惜采用高额分成的方式找预售团队来做预售，根本没想过跆拳道馆是方圆三公里经济，要想获取长期收入，是要通过经营口碑和体验来获得推荐和增长，预售的成功就会降低服务提升、服务创新的动力——反正钱已经收了，同时无论预售还是服务提升动力的衰减，都会赶走更多原本可以过来的孩子和家长。这种短视就造成了很多道馆陷入恶性循环，通过透支未来收入，变卖股权来维持运营，房租和教练成本几乎吃空了所有收入，加上管理水平偏低，运营模式单一，服务跟不上，很多道馆活不过三年，要么转让要么关门。

　　所以想要创新，就必须聚焦资源做创新，通过对体验和口碑的经营，获得健康持续的增长，同时承担创新的风险。

　　4-7岁的孩子最让家长头疼的就是孩子身上各种坏习惯甚至心理问题，如果跆拳道的课程加上成长心理学的要素，可以输出一种确定感的系统解决方案，完全可以用【训练营】的方式通过短期的以跆拳道为主要形式的体验式学习过程，完成对问题孩子和家长的成长教育。训练营可以以孩子为单位，也可以以家庭为单位，场地可以选择在原有教学场地，也可以选择郊外，时长从1个月到3个月不等，这样，训练营就突破了“方圆三公里经济”这种限制，可以面向全市招生，同时也给后续的年卡转化蓄积了漏斗。

　　机会——产品——运营模式——系统能力，这是让一个创新项目持续下去的模型，你通过发现的机会创造出了一款产品，用匹配的运营模式让这个服务运转起来，但要想持续，必须匹配相应的系统能力，训练营的这种创新，是基于家长痛点的刚需产品创新，对系统能力的要求就不再是跆拳道技能本身，而是训练营产品的打造能力，这里涉及大量的沟通协调过程，涉及以跆拳道为主要形式、以问题少年解决方案的课程设计能力……几乎已经是另一种产品了，所以对团队的要求，对创始人的要求都不一样了。真正有能力完成这种创新的道馆应该是少数。

　　几乎很多道馆老板都想把周内白天的时间租出去，有同样想法的还有很多少儿培训机构的“同行”，这是社会资源的一种浪费，但目前为止并没有特别好的解决方案，降低房租成本最好的选择可能就是自己运气好，选对了地方，或者——让房东成为股东，共同承担经营风险享受经营利润。

　　当然我们还可以大胆假设，假如跆拳道的学习对场地的要求可以降低，那么借别人场地，利用公共场地，乃至由某一个家长合伙人提供场地和最低要求的生源在小区里，都可以是一种选择，只要场地稳定，教练过硬，这种形态不光可以大幅降低成本，还可以增加曝光。

　　跆拳道教育完全“训练营化”也可以省掉房租，也就是利用跆拳道打造全新的最长不超过3个月的专门针对问题少年的“青少年研学”产品，这是一种刚需选择，这种转型只需要在合作期间承担场地成本即可，但这种创新挑战较大，对于一般的道馆而言，几乎不可能。

　　下沉到县级城市也是一种选择，县级城市对教学能力较强、服务理念较为领先的跆拳道服务是极为饥渴的，砍掉西安业务，保留并扩大团队，以“县级游击队”的形式只输出“人力资本”服务，房租成本有县级合伙人承担。 公司只掌握“轻量级”的人力资源，并通过教学模式的标准化保证确定感的价值输出，成为跆拳道领域的人力资源服务公司。

　　再看教练方面，一些道馆老板向我抱怨，说收的钱全都给教练和房东了，教练不光有底薪，还有课时费和销售分成，成本压力全到老板身上了，这当然不太合理。在不影响教练基本收入的情况下，教练股东化和兼职化，可以作为一种尝试的方向。

　　股东化，可以增强教练责任感，增加教练的多元化角色和功能，分解经营风险，同时刺激教练主动进行服务创新，做好口碑。但并非每个教练都值得被当做股东来看待，这对创始人识人用人能力是一种挑战。

　　兼职化，是退而求其次的选择，如果整个行业没有领袖进行教练平台的打造，顾客对教练IP的认同感不够的话，兼职化可能会带来折损服务体验的风险。而让顾客在某个平台上自由选择教练，就得大幅提升教练的IP包装能力、教学创新能力，让更为独特、多元的跆拳道教育服务随着教练的大面积创新产生一个新的生态，这种变化没有教学技术澳门威尼斯人官方、课程创新的变革和行业领袖的带领，很难成为现实。

　　跆拳道已经不再是单独的以跆拳道为主的培训服务了，早已卷入整个移动互联网的大浪潮之内，无论服务体验、教学形态、价值内涵都必须面对线上线下孩子课余时间争夺战的竞争环境中，所以挑战是全方位的，但也因此，机会也是全方位的，因为每一个环节的创新都有可能创造出新的业态。